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詹純新：“走出去”的中聯重科“走進去”

發布人：安徽道遠機電工程有限公司發布時間：2013-01-04 瀏覽次數：0

12月29日，在“第四屆中國經濟前瞻論壇”上，中聯重科股份有限公司董事長詹純新表示，中聯重科在實踐中摸索出的跨國并購的五項基本原則，讓“走出去”的中聯重科也“走進去”了。 　　隨著中國經濟在全球中的戰略地位不斷提升，越來越多的中國企業正不斷占領國際化戰略的高地。這種態勢越明顯、越強烈，中國企業也越受到世界的關注?！霸谶@種情況下，我們更應當回過頭來思考三個最基本的問題：中國企業為什么要‘走出去’；能不能‘走出去’；‘走出去’有哪些機遇和挑戰。”詹純新說。 　　中國企業為什么要“走出去”？詹純新認為，國家利益和企業自身發展這兩個層面都決定了中國企業一定要“走出去”。 　　國家的崛起往往是以實體經濟崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業，打造一批代表國家利益、具備全球行業掌控能力的國家公司是當今中國崛起的需要。然而，反觀中國大多數企業，能代表中國行業的企業尚不多見。 　　詹純新說，一個普遍現象是：國內經濟發展速度快，行業的市場情況就好；國內經濟發展速度放緩，行業的市場情況就差。只局限于國內競爭的企業群體，失去的是自身的能力，行業性產能過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中國企業拓展發展空間的需要。 　　中國企業能不能“走出去”？詹純新認為，得益于國家多年的培育和扶持，中國已經形成了產生世界級企業的土壤，比如通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備制造業等。它們的發展速度驚人，發展質量和技術水平也已進入世界先進行列，相當多企業已經具備了“走出去”的能力。從20世紀70年代和80年代的摸索，到新世紀之后的高速發展，海外市場已經成為很多中國企業的重要支撐點。 　　中國企業“走出去”面臨的機遇和挑戰又是什么？詹純新認為，對中國企業而言，國際化之難，難在中外企業文化的差異；難在對國外人文環境的理解；難在對各國貿易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當多中國企業還在用中國式思維做國際化的事情。這一系列挑戰造成中國企業“走出去”，尤其是在海外并購中水土不服。相當多中國企業“走出去”了，但是沒有“走進去”。 　　盡管如此，中國企業的機遇大于挑戰。詹純新表示，2008年以來，全球金融危機余震未了，歐債危機持續發酵，世界經濟仍處于艱難的低谷期，這對中國企業來說是“走出去”的黃金窗口期。 　　詹純新介紹，中聯重科是一家專注于工程機械裝備研發制造的企業，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機前，中聯重科收購了當時世界第三大混凝土機械制造商意大利西法公司，并且成功進行了整合。目前西法走出了低谷，今年前三季度的利潤是金融危機前2007年全年利潤的3倍。基于自身的思考和實踐，中聯重科總結出企業跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責任、規則、共舞。 　　包容就是用尊重、理解和主動適應，達成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際并購整合中的重大障礙。消除障礙最需要的就是包容。想獲得別人理解，首先去理解別人；想要達成共識，首先去換位思考。只有跳出固有思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。 　　共享就是成果、風險共擔，打造利益共同體。國際化不是經濟殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一個利益共同體，實現共同發展。一個行之有效的方法就是，在企業并購后，對管理團隊進行股權激勵，在綁定利益的同時凝聚人心。 　　責任就是用負責的行為贏得當地尊敬。“走出去”的中國企業應當具備的基本素質是：對員工負責，對企業的未來負責，做一個好的企業公民，尤其應當認真對待員工，認真對待財源。只有企業對員工負責，員工才會對企業負責，只有負責的員工，才能成就受人尊敬的企業。 　　規則就是現代市場經濟的契約精神。只有建立規則、認同規則、遵守規則，管理才有章法，做事才有規矩，評價才有標準。規則是硬性的，是不可突破的底線。敬畏規則、遵從規則，需要從一開始就做到約法三章、令行禁止。對于被并購的企業，要將其納入同一個管理體系，由同一種標準形成統一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。不適應企業發展、不利于資源整合、不按規則辦事的人必須換掉，這就是規則。 　　共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購之后的整合行為，更是持續經營行為。只有共舞，才能實現戰略的統一，管理的一體化，技術的協同，市場渠道的共享和文化的和諧。 　　“這五項基本原則讓‘走出去’的中聯重科也‘走進去’了?！闭布冃卤硎荆鐕①彽奈屙椈驹瓌t是源自中聯重科的實踐，又促成了并購整合實踐的成功。中聯重科堅信，跨國并購秉承包容、共享、責任、規則、共舞這五項基本原則，能更好地融入全球主流的產業生態，成就世界級企業。

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